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  • 執筆者の写真David Creelman

The Balance of Evidence

The Playfulness of Evidence-based Management

Balance, not proof

Wrapping up




One of the risks of evidence-based management is that data bullies will start deriding people who have good ideas but are not so good at marshalling evidence. It is easy to imagine someone wanting to initiate a new type of marketing program, launch an HR initiative or rearrange equipment on the factory floor and being beaten up by sceptics who say “What evidence do you have that this will work?”

Now, I hope you feel a little uncomfortable with that opening paragraph because the question I’ve placed in the mouths of the data bullies is not really inappropriate. If someone wants to invest time and money in changing something then we are right to ask for evidence. However, as you are pondering how reasonable it is to ask for evidence, imagine a scene of harsh analysts squashing every new idea and creating endless hurdles where someone has to absolutely prove their idea will work before anything can be done. That’s the point of contention: we need a culture that demands evidence-based decisions and yet one that does not become tediously bureaucratic and risk averse.

The Playfulness of Evidence-based Management

Dr. Denise Rousseau and I lead a community of practice on evidence based management and one observation is that, at its best, evidence-based management is playful. The notion “Prove it!” is contrary to the spirit of evidence-based management. Instead we live in a world of questions and hypotheses. We ask “What do we know about this?” and “How would we know if this is a good idea?” We form hypotheses like “Additional training of cashiers will reduce complaints”—and then we work to decide if the hypothesis is true or false.

It’s time to introduce an abbreviation: EBmgt = evidence-based management. It is not an acronym in common use outside the EBmgt community, but I suspect you are already tiring of reading the full phrase. So, armed with the abbreviation I can say that EBmgt is a fun exercise of problem solving. Done correctly EBmgt is not about making a business case. It is about exploring ideas and figuring out which course of action the evidence supports.

Balance, not proof

If employees want time off to support a local charity can you prove that there is an ROI? That’s the wrong question. The right question is “What is the balance on evidence? Of the two options of allowing and disallowing the charitable work, which looks best?” Now, in the course of exploring the choice we will probably find other options; however let’s put that complication aside for a moment. The essential point is that we are not pleading a case, we are, with open minds, exploring options in the light of evidence. An important, and easily overlooked, principle in EBmgt is this: Absence of evidence is not evidence of absence. You may not have evidence that easy-to-open packaging improves sales, however you cannot make decisions based on lack of evidence. You have to make the choice between easy-to-open and hard-to-open packaging based on the balance of evidence for each option. How do we deal with absence of evidence? Our community of practice members deal with this by digging around. They see what they can find in the academic literature, in their own data or from the experiences of others. They rely on logical arguments and back-of-the-envelope calculations. Where practical, they run pilots to gather data. They explore, they inquire, and they ask “Where does the balance of evidence lie?”

Wrapping up

Every silver lining has a dark cloud. The dark cloud in EBmgt is people losing the spirit of playful inquiry. Do not let people use EBmgt to create bureaucracy, shut down new ideas, or punish people seeking fresh ways to do things. When it is done correctly EBmgt is fun, intellectually engaging and most of all collaborative. EBmgt is a relatively new idea; let’s be sure we do not let it go off track.



証拠に基づく経営(Evidence-based Management、EBmgt と本稿では略す)のリスクの1つは、良いアイデアを持っていても証拠を揃えることに長けていない人々が、データを盾にとる人々に鼻であしらわれるようになることです。誰かが新しいこと、例えば、新タイプのマーケティング・プログラムの展開や、HR構想の立ち上げや、工場設備の再配置を始めたいと考えたとき、懐疑的な人々から「それがうまくいくという証拠はあるのか」と追求を受けるのは、想像に難くありません。 時間と資金を投資して新しいことを始めるときに、証拠を求めるのは正しいことです。しかし、証拠を求めることがどれだけ理にかなっているかをよく考えてみましょう。手厳しいアナリストが新しいアイデアをことごとく押しつぶし、何もすることができないうちから、うまくいくことを完璧に証明せよ、と次から次へとハードルを設定するシーンを想像してください。 論点はここです。私たちは、証拠に基づく決定を求めるカルチャーを必要とする一方、官僚主義やリスク回避に陥らないカルチャーをも求めています。


デニース・ルソー博士と私は、EBmgt を実践するグループを指導していて、最高にうまくいったとき、EBmgt は面白いということを、観察から知りました。「証明せよ!」という考え方は、EBmgt の精神とは正反対です。むしろ、EBmgtは、質問と仮説の世界です。ここでは、「このことから何がわかるか?」、「この良いアイデアが正しいかどうかを知るには、どのようにしたら良いか?」が論じられます。例えば、「出納係のトレーニングを増やせば、客の苦情は減る」という仮説を立て、次に、その仮説が正しいか間違っているかを調べます。 EBmgt は、問題解決のための面白い取り組みです。EBmgt が正しく実施されるということは、費用対効果を考えるということではなく、アイデアを検討し、どちらのアイデアが証拠によって支持されるかを見出すことです。


「地域の慈善活動のために、社員が休みを取りたいと言ったとき、これに投資利益があることを証明できるか?」。これは間違った質問です。正しい質問は、「優位な証拠は何か? 慈善活動を認めるか、認めないかの2つの選択肢のうち、より良いと思われるのはどちらか?」です。重要な点は、言い分を主張するのではなく、先入観なしに証拠に基づいて、選択肢を検討するということです。

EBmg における重要で、かつ見過ごされやすい原則はこうです。『証拠がないのは、ないということの証拠ではない』。あなたは、「開けやすい包装は売上を増加させる」ということの証拠を持っていないかもしれません。しかし、証拠がないからといって、あなたはそれに基づいて意思決定できません。あなたは、開けやすい包装と、開けにくい包装についての証拠のどちらに優位性があるかに基づいて選択しなければなりません。

では、証拠がない場合はどうするか? 我々の実践グループのメンバーは、調査して掘り下げることでこれに対処しています。彼らは、学術論文や自分たちのデータ、あるいは他の人々の経験から何を見つけられるかを探します。彼らが頼るものは論理的な議論と概算です。可能な場合には、彼らはデータを集めるためのパイロット調査を実施します。彼らは問題を探究し、調査し、そして問います。「証拠のバランスはどこにあるか?」


どのようなすばらしいものにも、弱点があります。EBmgt の弱点は、遊び心のある探究の精神を失った人々です。官僚主義を生み出すことや、新しいアイデアの締め出し、斬新なやり方を追求する人々をたたく口実にEBmgt を利用させてはなりません。適切に実施されるとEBmgt は面白く、知的興味を刺激し、何より人々を協力させる良さがあります。 EBmgt は、比較的新しい考え方です。間違った方向に行かないよう、気を付けましょう。

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